Undgå de tre motivationsparadokser del 1: Ledelsesparadokset

Der er nærmest utallige årsager til, at motivation er et evigt tema inden for fx ledelse og personlig udvikling. Men den vigtigste grund er, at det er hamrende svært. Det er en løbende udfordring at motivere sig selv, og det gælder selvfølgelig også, når vi skal motivere andre.

Når jeg fx holder foredrag om ildsjæle, efterlyser medarbejdere, hvordan der kan blive skabt vilkår og ledelse, der gør, at de kan brænde for det, de laver. Når jeg så holder et lignende foredrag for ledere, handler spørgsmålene om, hvordan de kan tænde ilden i de ”slukkede” medarbejdere.

De store udfordringer i forbindelse med motivation skyldes ikke mindst de tre paradokser, som du i dette og to andre blogindlæg kan stifte bekendskab med – og få råd til at opløse.

Ledelsesparadokset

Hvem har ikke ofte hørt følgende sætning: ”Jeg har en dårlig leder, og fjolset forstår på ingen måde at motivere mig”. Eller: ”Jeg fatter ikke, hvad jeg skal gøre for at motivere mine medarbejdere. De sidder bare og er helt døde i blikket og venter på at komme hjem – uanset, hvad jeg gør”. Det er begge tilfælde, der ligger under for ledelsesparadokset.

For det forudsætttes, at lederen har et væsentligt ansvar for, at medarbejderne er motiverede. Men faktisk viser det sig, at motivation på længere sigt aldrig kan komme udefra. Bevares, hvis du får 2.000 kr. for at vaske en bil, så gør du det nok. Hvis du får pisk, hvis du ikke vasker bilen, gør du det nok også. Det er begge tilfælde, hvor motivationen kommer udefra. Men guleroden og pisken virker kun på kort sigt. Og det er en paradoks i forhold til ledelse, for hvordan kan man motivere andre, hvis motivationen kun kan komme fra dem selv?

Pisken eller guleroden?

For nogle år siden lavede et engelsk produktionsselskab et forsøg, der blev til tv-programmet: ”The carrot or the stick”. To hold fik to vidt forskellige instruktører. Den ene måtte grund bruge guleroden i form af gevinster og ros. Den anden måtte kun bruge pisken i form af straf og negativ kritik. Herefter skulle holdene møde hinanden i en række hårde udfordringer, der fik mange forskellige udfald. Til sidst konkluderede programmet, hvad der virkede bedst udfra en kneben sejr.

Som seer kunne jeg ikke undgå at lægge mærke til, at der også kunne drages to andre konklusioner. Den første var, at det var tydeligt, at de deltagere, som så op til deres instruktør, var mere motiverede – uanset om det var en pisk- eller gulerodsinstruktør. Den anden konklusion var, at de deltagere, som kunne se meningen med selve eksperimentet, var langt mere motiverede end de, der ikke kunne.

Hvordan opløser man ledelsesparadokset?

Som leder kan du ikke beordre andre til at være motiverede. Men du kan inspirere dem til det. Det kan du gøre dels gennem selv at være motiveret og en god rollemodel og dels ved altid at gøre det tydeligt, hvad meningen er med de forskellige arbejdsopgaver.

Som medarbejder skal du først og fremmest forstå, at du selv skal spille en aktiv rolle i forhold til at være motiveret. Det virker jo alligevel ikke på længere sigt, hvis motivationen skal komme udefra. Når du har indset det, skal du fortælle omgivelserne (og din chef) om, hvordan de kan inspirere din indre motivation.

Du kan læse om de to næste paradokser her (Veronicaparadokset) og her (Enhvejsparadokset).

Skriv en kommentar